Горячие вакансии

Добавить вакансию

С пополнением! Принимаем в команду новичка

Информация предоставлена кадровым агентством "Арес".

Уж сколько лет твердили миру: хочешь удержать – адаптируй! В последнее время многие компании стали понимать необходимость повышения лояльности и мотивации персонала. Но чаще всего речь идет об особо ценных кадрах, на которых держится весь механизм работы предприятия. Уход таких сотрудников – серьезный удар для организации, и работодатель делает все возможное, чтобы сохранить этот кадровый «костяк». Другое дело – вновь прибывший специалист: в новичка компания не успела вложиться, и если он уйдет в течение недели-месяца – не беда, найдется другой. Между тем, такая политика весьма недальновидна. Вакансия, открытая продолжительное время, – стресс для любого предприятия, к тому же текучка новичков не делает чести HR-бренду компании. Именно поэтому программе адаптации свежей рабсилы должно уделяться особое внимание.

Не виноватая я – он сам ушел!

Когда система адаптационных мероприятий в организации оставляет желать лучшего, в первую очередь, страдают сами кадровики. Поиск специалистов на вакантную должность в такую компанию – сизифов труд. Правда, внутренним эйчарам по сравнению с наемными рекрутерами в этом случае попроще: они хотя бы имеют полное представление о ситуации в компании и могут в ответ  на претензии руководителя выдвинуть конкретные предложения по улучшению адаптационной программы. А вот кадровик-наемник, не зная истинного положения дел в фирме клиента, работает почти вслепую. Ему гораздо сложнее понять причину побега выдвинутого им кандидата – как говорится, либо он дурак, либо лыжи не едут. Но если в качестве своей работы рекрутер уверен, а его протеже, тем не менее, продолжают удирать от заказчика, проблема, скорее всего, все же в «лыжах». Чтобы снять подобные риски, представитель рекрутингового агентства еще в ходе предварительных бесед с клиентом должен поднять вопрос об адаптивных мероприятиях, которые проводит компания-работодатель. И если программа адаптации в компании явно хромает, необходимо сразу донести до руководителя, что ответственность за возможный побег нового специалиста должен нести не только кадровик, но и сам заказчик, не позаботившийся о комфорте трудоустроенного человека. Кроме того, если увольнение сотрудника произошло до истечения испытательного срока, рекрутер должен выяснить у клиента истинные мотивы конфликта, при этом причины должны быть максимально конкретизированы, а не сформулированы в виде общих отговорок типа «он не справился с работой» или «он не нашел общего языка с коллегами».

Выяснять причины ухода только что трудоустроенного сотрудника нужно не только у работодателя – стоит обязательно выслушать вторую сторону дела, задав уволившемуся специалисту следующие вопросы:

  1. Получили ли Вы подробную разъяснительную информацию о Ваших обязанностях, правах, особенностях и правилах труда при выходе на работу?
  2. Получали ли Вы помощь в работе в первые дни трудоустройства? Кто оказывал Вам консультации, был ли у Вас наставник?
  3. Вас познакомили с коллективом? Были ли у Вас какие-то конфликты с коллегами и как они разрешались?
  4. Каковы причины Вашего ухода?

Учитывая, что рекрутер должен обязательно поддерживать связь с трудоустроенным кандидатом, эти же вопросы можно задавать специалисту и в ходе испытательного срока, даже если пока ничто не предвещает беды – ради профилактики. Благодаря такому участию в судьбе новичка кадровик сможет вовремя устранить причину его недовольства, остановить развитие конфликта и предупредить увольнение.

Кто на новенького?

Иметь представление об основах адаптационной программы должны и руководители компаний, и рядовые сотрудники, и наемные рекрутеры, а уж представители внутренних HR-отделов и подавно! В принципе, план по внедрению человека в новую для него атмосферу в каждой организации может быть свой собственный – главное, чтобы он был четким, продуманным и последовательным. Но каким бы оригинальным не был комплекс мероприятий для новичков, он обязательно должен предусматривать следующие аспекты адаптации:

  1. Физиологический: основан на физическом восприятии человеком его нового места работы, включает привыкание к новому офису, маршруту передвижения от дома, распорядку дня. Новые условия – это всегда стресс, и очень важно проработать это направление, чтобы показать новичку, что его ждали. Начать можно с элементарных вещей: обеспечить сотрудника чистым столом, удобным стулом, необходимой техникой и канцтоварами или какими-либо производственными инструментами. Провести по зданию, показать, где столовая, места отдыха, конференц-зал, рассказать о времени обеда, перерывах на кофе, дресс-коде, санитарно-гигиенических нормах производственной обстановки и пр. Нужно учитывать, что привыкание к этим организационным моментам у человека может занять 1-2 недели.
  2. Социально-психологический: подразумевает приспособление человека к новому коллективу, выстраивание взаимоотношений с коллегами, с начальством, знакомство с корпоративной культурой компании. Все это должно быть включено в так называемый welcome-тренинг, который проводится для новичка в первые дни его пребывания в офисе. На человека обрушивается огромный поток информации, включающий новые имена, лица, принципы поведения – за один день понять и запомнить все это просто нереально, поэтому после интенсивного ознакомительного тренинга начинается более детальное и постепенное погружение новичка в коммуникативную среду организации. На первичную социальную адаптацию обычно уходит около двух недель, хотя все зависит от темперамента и типа характера сотрудника. Но в любом случае, открытость и доброжелательность адаптивной политики на данном этапе – залог быстрого, успешного и «безболезненного» внедрения нового человека в коллектив.
  3. Профессиональный – один из важнейших аспектов для работодателя. Чем быстрее работник вникнет в суть своих задач, тем быстрее он начнет приносить прибыль. Да и для самого новичка ощущать свою полезность с первых дней в компании также необходимо. Тут важно не впадать в крайность – не требовать сразу полнейшей отдачи от нового сотрудника (помним о первичной физиологической и социальной адаптации!), но и не отстранять его полностью от дел (это может расцениваться как недоверие или породить ощущение собственной никчемности). С точки зрения занятости конкретное и полноценное вхождение в должность нужно начинать дней через десять после выхода сотрудника на работу, когда он уже более менее освоился в новой среде. Инструктажи, профессиональные тренинги, курсы, знакомство с бизнес-процессами, регулярное взаимодействие с непосредственным начальником и коллегами – в этом и заключается профессиональная адаптация работника. Идеальный вариант, когда к новичку приставляется наставник, к которому тот может обратиться с любым вопросом по своей деятельности.

При грамотно выстроенной программе адаптации у сотрудника к концу испытательного срока должно сформироваться общее представление о своей роли в производственном процессе и в коллективе, а также конкретное понимание своих функциональных обязанностей и принципов их выполнения. Если работодатель учел все вышеперечисленные аспекты, вряд ли принятый им новобранец ударится в бега.

Молодец, садись – «пять»!

Оценка – один из основных этапов адаптационно-испытательного периода, это некий итог, наглядно показывающий результативность проведенных мероприятий и восприимчивость сотрудника к новым условиям. Критериев оценки разработано великое множество – у каждого эйчара есть свои способы отследить динамику роста нового сотрудника, но базовые категории таковы:

- качество и скорость выполняемой работы
- способность к обучаемости
- заинтересованность в своей проф.деятельности, стремление к карьерному росту
- соблюдение стандартов, норм и правил, существующих в компании
- социальная адаптация – умение выстраивать отношения с коллегами и начальством.

Все это часто преподносится в виде сложных таблиц, диаграмм и графиков, но это – скорее, вариант для руководителей. Между тем, самому сотруднику также важно знать, справляется ли он с обязанностями, удалось ли ему проявить свои сильные стороны, и над чем еще стоит поработать. С этой точки зрения оценочный период – время диалога между сторонами. Чаще всего оглашение результатов проходит в доверительной беседе с трудоустроенным, в ходе которой руководитель указывает на успехи новичка, его промахи, высказывает свои дальнейшие ожидания от его деятельности. Кстати, вовсе необязательно давать оценку работнику лишь в конце испытательного срока – уже в середине адаптационного периода можно сообщить сотруднику его результативность, тем самым либо его подбодрить (если все идет хорошо), либо настроить на более эффективную работу (если есть какие-то недочеты).

Да, на проработку всех адаптационных мероприятий придется затратить определенное количество времени, сил и иногда даже денег, однако само отсутствие такой системы может обойтись работодателю куда дороже. Гораздо проще довести до ума одного сотрудника, чем перебирать поочередно десяток специалистов. Другими словами, программа адаптации не только направлена на пользу новых работников – она идет во благо всей компании, позволяя снизить издержки предприятия и в самые короткие сроки вывести новичка на нужный уровень производительности.

Автор: подготовлено Ириной Толкачевой для рекрутинговой компании в Петербурге ООО "Арес".