Не спрашивайте, что сотрудник может сделать для Вашей компании!
Cпросите, что Вы можете сделать для сотрудника.
О том, как поддержать руководителей, выросших из линейных специалистов.
Сначала давайте разберемся в том, кто такие «линейные сотрудники» или, иными словами, «линейный персонал». В интернете множество определений. Каждый работодатель под этим термином подразумевает что-то свое. По мнению одних, «линейным персоналом» могут считаться специалисты на начальных позициях — бармены в кафе, продавцы в магазине, секретарь на ресепшн. Другие считают, что линейные сотрудники — это «цепочка» начальников. Например, от мастера в цеху до руководителя производства. Все определения термина «линейный персонал» объединяет одно: это тот персонал, без которого компания не сможет существовать, так как он обеспечивает ее бесперебойную работу.
Мы будем говорить о тех руководителях, которые прошли долгий путь в компании от начальных позиций, с должностей линейных сотрудников. Сегодня они стоят у «руля» компании, тем самым получив возможность формировать ее ценности, влиять на ее развитие и достигать целей.
Собирая материалы для этой статьи, мы спросили топ-менеджеров из числа своих клиентов о том, какие они видят методы поиска сотрудников на руководящие должности в свои компании. Из 27 опрошенных 25 человек ответили, что предпочитают «выращивать» руководителей из «своих». Интересно, что такого мнения придерживаются и те, кто были приглашены на свою нынешнюю работу сразу на ТОПовые позиции, и те, кто сам прошел путь «от цеха до кабинета».
Почему? Потому что это наиболее верный способ не обмануться в ожиданиях, не получить на стратегически важные должности «кота в мешке». Поручая сотруднику управление коллективом и достижение стратегически важных целей, хочется быть уверенным, что он справится. Очевидно, что вероятность ошибиться в том, кого знаешь, меньше, чем в том, с кем знаком только по резюме, собеседованию или тесту.
Руководитель, начавший свою карьеру с нижних ступеней, лучше знает тонкости работы компании, людей, которые стали его подчиненными, технологические процессы, понимает и принимает ценности и миссию компании. Справедливости ради скажем, что все, кого мы привлекли к нашему опросу, имеют в штате людей пришедших сразу на топовые позиции и не обманувших ожидания работодателя. Однако положительного опыта все-таки больше с теми руководителями, которые восходили по карьерной лестнице из цеха, торгового зала или со склада.
Конечно, если компания придерживается принципа, что руководителей лучше воспитывать самостоятельно, то это требует от нее вложений в развитие линейного сотрудника. И вложения эти должны быть как материального, так и нематериального морального характера.
Итак, посмотрим какую поддержку компания в лице собственника или вышестоящего топ-менеджмента может оказать новоиспеченному руководителю.
Прежде всего этот сотрудник должен чувствовать, что назначение на руководящую должность это подтверждение того факта, что вышестоящее руководство ему доверяет и верит в его профессионализм, результативность и стремление к саморазвитию. Недостаток компетенций возможен, но самое главное, что сотрудник готов к получению недостающих знаний и навыков.
Второй важный момент в поддержке руководителя – и здесь не играет роли, какой путь он до этого проделал в компании – поставить понятные ему задачи, соединить воедино с работой параллельных подразделений в рамках одной цели. В России часто можно столкнуться с проблемой, что сотрудники на разных уровнях не получают понятных «вводных» от вышестоящего руководства. Они вынуждены формулировать себе задачи самостоятельно, «на свой вкус». Разные подразделения компании часто выполняют одну и ту же функцию, а иногда и противоположные. В результате топ-менеджмент недоволен работой руководителей подразделений и не задумывается о том, что изначально работу разных подразделений нужно координировать.
Теперь, когда сторонами достигнута договоренность о вступлении в должность, следует правильно представить коллегам из других подразделений и будущим подчиненным нового начальника. В hr-, деловой и даже глянцевой прессе тема «как правильно построить отношения с починенными, которые еще совсем недавно были напарниками», посвящено немало страниц. Но мы хотим подчеркнуть, что правильное выстраивание отношений с коллективом у любого руководителя начинается с корректного введения его в должность. Если вышестоящий менеджмент четко понимает, почему именно этот сотрудник из линейного статуса перешел в управляющий, то вероятнее всего он сможет это доступно разъяснить коллективу и внушить уважение к новому руководителю. Этим действием, кстати, опосредованно продемонстрируется, что топ-менеджмент готов дать шанс и поддержать любого сотрудника, нацеленного на общий результат.
Закрывая тему нематериальной поддержки руководителя, хотим отметить, что первое время такой сотрудник вправе получать более развернутые консультации от вышестоящего руководства. Плоды такой помощи не заставят себя ждать. Если человек смог продвинуться вверх по карьерной лестнице, то это, прежде всего, свидетельствует об умении работать с информацией и правильно использовать ее в своих целях и на благо компании. Если компания крупная, то задача специалистов по внутренним коммуникациям, сделать так, чтобы стороны, задействованные в одном проекте или занимающиеся аналогичной деятельностью (например, руководители региональных подразделений), имели возможность для обмена опытом. Этой цели могут служить семинары, видеоконференции, круглые столы, создание специальных коммьюнити во внутрикорпоративной сети или социальных сетях.
Теперь о поддержке, которая требует финансовых, и часто очень значительных, вливаний. Прежде всего, речь об обучении. Необходимость вкладывать в обучение линейного сотрудника, ставшего руководителем, неизбежна. Если сотрудник начал свою работу на ресепшн, то при переходе на должность менеджера по продажам, ему будет необходимо получить дополнительные навыки по ведению переговоров, научиться делать эффективные «холодные» звонки потенциальным клиентам или составлять коммерческие предложения. Став начальником отдела продаж, менеджер по продажам часто нуждается в знаниях о том, как управлять коллективом, разбираться в тонкостях рекламы и маркетинга, более глубоко понимать особенности бухгалтерского учета и финансового контроля. Помимо курса повышения квалификации этой же цели служат посещения конференций с коллегами по рынку и тематические выставки.
Наш опыт показывает, что дополнительное обучение и обмен опытом являются сильнейшими мотиваторами для любого сотрудника. Единственное, о чем никогда не следует забывать, это о корректной подаче такого рода помощи. Многие руководители довольно положительно относятся к обучению в целом, однако не готовы получать новые знания вместе со своими подчиненными или начальством. Поэтому необходимо искать комфортные для руководителей формы обучения, современный рынок высшего и дополнительного образования предоставляет массу видов получения знаний.
Учтя все выше перечисленные аспекты, проявив такт и внимательность, собственникам и топ-менеджменту компаний практически всегда удается вырастить «сильного» руководителя из еще совсем недавно линейного сотрудника. Возможно, путь воспитания руководителя внутри компании более долгий, чем наем уже готового специалиста, однако он сопряжен с меньшими рисками и меньшими денежными затратами. Главное, проанализировать или, если хотите, почувствовать возможности и мотивации новоиспеченного руководителя и выбрать эффективные методы его поддержки.
Автор: Кашинцев Андрей Валерьевич, генеральный директор Кадрового агентства «Excellent Staff»
